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초기엔 문제가 되지 않던 것들이 이해 관계자들이 추가되면서 문제가 되는 경우가 있다. 그 예시다.
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캠퍼스에 주차장이 있었다. 초창기엔 캠퍼스의 수요만 감당해냈기에 아주 넉넉한 공간을 자랑했다.
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점차 주변에 빌딩들이 하나씩 들어서기 시작했다. 빌딩이 늘어나는 동안 학생 수는 세 배, 교수진은 두 배, 학교직원은 네 배가 되었다.
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이제 주차가 문제되어 버렸다.
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이 문제를 해결하고자 학생회에서는 장애인과 총장 자리를 제외하고는 모든 지정 주차 구역을 없애 버렸다.
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하나의 문제를 해결하자 새로운 문제가 보이기 시작했다.
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하나는 캠퍼스의 날씨가 너무 변화무쌍해 눈, 비, 흙탕물, 먼지 등에 시달린다는 것이다.
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하나는 사무실이나 강의실까지 주차장이 거리가 있었다는 것이었다.
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그렇다면 이것은 누구의 문제인가? 학생들? 교직원들? 총장님? 주 의회?
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지정 주차 구역이 철폐되어 주 의회의 문제는 아니다.
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총장님의 경우, 주차 구역을 부여받았으므로 현재 상황을 문제로 인식하진 않는다.
⇒ 그에게 문제 해결에 대한 권한이 있지만 현재 상황을 문제로 인식할 이유는 없다.
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우리는 이미 자신이 책임지는 문제를 실제로 겪어보지 못한 시스템 설계자들이나 의사 결정자들 때문에 문제가 발생하는 경우를 많이 봤다.
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앞선 사례에서 봤듯, 브론토사우루스 타워에서 일하는 직원들은 그 건물주를 자극하는 시도 끝에 이런 상황에 적절한 해결법을 찾아냈다. 그 원리는 다음과 같은 교훈을 준다.
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만약 어떤 사람이 문제에 대해서 무언가를 할 수 있는 위치에 있으나 문제를 느끼지 못하는 경우에는 그가 행동할 수 있도록 무언가 조치를 취한다.
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여기서 새로운 관점이 등장하는데, 교수진들이 누구의 문제인가에 대한 대답에 그것은 내 문제다라고 생각하기로 했다.
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이런 인식은 새로운 관점을 제시하게 되는데, 문제의 근원을 나로부터 찾게되는 것이다.
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나는 게으르지 않은가?
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늦잠을 좋아해서 좋은 주차공간을 얻고자 일찍 올 수 없다.
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걸어오는 시간은 너무 지루하다.
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즉, 우리가 앞서 살펴봤던 방 온도가 너무 춥지 않은가?에 대한 관점 변경과 유사하다.
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우리는 이런 생각들을 바탕으로 그 문제를 허상의 문제로 전환하여 그 상황을 다양한 각도로 바라봄으로써 본인을 문제로부터 해방시킬 수 있는 아이디어들을 떠올릴 수 있게 되는 것이다.
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잠시라도 좋으니 변화를 위해 당신 자신에게 책임을 물어라.
